16． 商场如战场 之 两军相遇勇者胜
话说战国时代，有一次强大的秦国出兵攻打赵国的军事重镇阏与，接到紧急军报以后，赵惠文王先问老将廉颇：“老将军以为阏与可救否？” （注：这位廉颇乃是赵国赫赫有名的虎将，就是和搞了一次“完璧归赵”的蔺相如共同上演“将相和”那位老将军。）廉颇答道：“阏与道远险狭，急切间难救。”赵惠文王不悦，再问另一位将军乐乘。（注：乐乘本人名气不大，但是他的父亲大大有名，乃是帮助弱小的燕国把强大的齐国七十多城打得只剩下两个弹丸小城差点亡国的军事家乐毅。）乐乘答道：“阏与为兵家险地，山麓崎岖难行，大军无法疾进，难救也。”赵王默然，最后问当时还不是名将的赵奢。（注：赵奢的儿子更加大大有名，那位仁兄赵括在后来的秦赵长平之战中一举葬送了赵国最少四十万大军?D?D史料记载被秦将白起活埋了就四十万，战死的没有数字?D?D成为成语“纸上谈兵”的出处，奠定了赵国亡国的基石。）赵奢答道：“可救。阏与之对我军虽则道远险狭，然则对秦军同样不利。两军相遇，便如两鼠斗于狭穴之中，将士勇者胜。”于是赵王拨给赵奢六万精兵，数月后赵奢在阏与山地全歼秦将胡伤率领的八万秦军虎狼之师。这就是俗话说“两军相遇勇者胜”的来历了。
在这个市场经济的商场之上，许多方面恰似激烈的战场。即使你在自己的公司里不过是一位最基层的销售员，但如果你正在负责一个项目的跟踪，此时你就成为一位运筹帷幄的主将，没有什么可以谦虚的。敌人就是你的竞争对手，客户就是你们表演的战场，你公司的大小领导和同事成为你的战争资源。我们不但应该记得为将者需要有勇有谋，也要记得“两军相遇勇者胜”的规律同样适用于这个战场。在很多困难的项目上，在竞争对手之间实力同等、技巧相当的时候，最后决胜的因素很有可能是你在竞争中展现出来的勇气和志在必得的气势。
我曾经做过一个项目，用户是我负责的销售区域内的最大客户，当然也是竞争对手S公司在此区域内的最大客户，正是所谓的“兵家必争之地”。项目的标的倒不算很大，约五十几万人民币吧，但由于是这个客户以前从来没有过先例的应用，所以样板意义很强。我的计划是，如果这个项目我们拿下了，今后就能以之为很好的应用实例在周边客户中间进行推广，市场空间不小。反之如果让S公司拿下了，对我们的消极影响一样明显。所以我暗下决心，首先确定不惜代价要拿下它，剩下事情的就是想办法怎样增大成功率。我知道这是一个很硬的骨头，竞争对手肯定也给予了高度的重视，不是轻轻松松就可以成功的。
根据我的分析，在这个项目上的竞争对手和我实力相当，不论是从公司形象、产品性能还是具体跟项目的sales的能力来讲，各方面大家都是半斤八两，所以没有太大的把握。所以我不得不在运用所有的智谋之外，还格外地展现了在这次战役中的勇气。在对外开战之前，我在自己方面先做了一点必需的准备工作：
首先，我和我的主管进行了充分的沟通，将此项目的重要性、敌我双方所处的位置、我们的优势和劣势、竞争对手的优势和劣势、我的应对计划以及需要他的支持给他详细分析了一遍。他理解了状况之后，承诺将给我相当力度的价格支持，超过这个标的按照常规所应该给的。
其次，我和负责这个项目的分销商T公司进行了充分的沟通，告诉他们对这个项目我们是背水一战，许胜不许败。要求他们在进价的基础上，用他们能够承受的最低利润率报价出去。他们的利润损失我会在近期的其他项目上补贴给他们。
在绝大多数情况下，象这样的报价策略属于商业机密，绝对是不能外泄的。但是这次我反其道而行之，偏偏大张旗鼓地宣传我们对这个项目的重视和志在必得的决心。 我们频繁地出现在客户那里，在言谈的间隙不经意地向他们透露出下面的信息：
第一、这个项目对我本人很重要，我是丢不起的。因为我们公司很看重在这个大客户处这种新技术的应用，很高层的主管亲自过问。因此如果客户愿意把这个项目给我，我将十分感激，比正常情况下更加领他们的情。
大家可以换位思考一下，如果你到电器商店里打算购买一台笔记本，有两个不同品牌的产品质量你都比较放心，对方的销售人员也都高职业水准令你满意，你正在拿不定主意。与此同时，你感觉品牌甲的销售人员是常规的介绍促销，而品牌乙的销售人员可能出于某种原因（比如是个新手特别需要业绩）非常渴望做成你这笔生意，你会选择哪个品牌呢？我估计一般情况下大多数人的顾客会选择品牌乙，因为你做出一个对你自己而言没有太大分别的选择，却对对方有着截然不同的意义，一般人肯定会选择那个成本相等而收效更高的方案。起码如果我是顾客，我肯定是愿意帮助销售人员乙的^_^
当然，竞争对手也可能在用户处表达出同样的渴望。但我要做的，就是用行动和技巧表现出我的渴望更加强烈。
第二、这个项目对我们公司很重要。我们公司最近的发展战略之一就是这种新应用，所以高层主管给了很大的价格支持，放到了500万而不是50万项目的折扣水平上，无论如何也要占领这个市场。
第三、这个项目对我们的分销商T公司很重要，他们是丢不起的。因为我公司的高层主管放话说，如果他们丢了这个项目，就要重新考虑明年是否给他们这个区域的代理权。T公司今年做我们的产品比较成功，赚了不少钱，所以也愿意少赚点甚至贴补点利润来做下这个样板项目。
大家可以想象一下我这些风声放出去以后的效果^_^。 客户看到了我们对这个项目的重视和志在必得的决心，他们心里的天平肯定会开始倾斜。 更重要的是，不出我的所料，和竞争对手关系不错的客户还把我们这个态度透露给了他们，给对方的战前信心造成相当大的打击：
1． S公司的销售人员很可能会思量，如果我们在这个项目上如此花血本，他们还能有多少胜算？他们公司也许并不是特别在意这个项目，他有必要去寻求很高层的支持吗？如果他惊动了高层并且花了很多精力在这个项目上还不能拿下来，他的工作能力会不会因此受到质疑？即使他侥幸能够血拼得胜，还不知道在这个项目上要花多少心血，如果把精力花在近期跟踪的其他几个重要项目上，投入产出比肯定更大啊。
2． 竞争对手的分销商W公司就更郁闷了：S公司的战役目的是推广品牌，他们也许愿意超低价出手；可是W公司的目的是赚取利润，如果陷入不正常的血拼，他们的利益如何保证？T公司愿意陪我们发疯做项目不赚钱，他们凭什么也要陪S公司发疯做项目不赚钱呢？既然如此，他们还有必要在这个没什么利润前景的项目上投入过多的精力吗？
XDJM们可以预见，同样是一个硬骨头的项目，如果战争的双方在必胜的气势上有了高下之分，很快就会在士气动员、人员分配、资源分配、价格支持等各个方面上体现出差异来，而这些因素已经足以决定战争的胜败。这个项目在后来的长期跟踪中，由于一方面竞争对手及其分销商不愿意投入过多精力来打这场他们觉得胜算很低的仗，而另一方面我们用频繁的客户拜访和交流，让客户更了解我们的方案，彻底争取到了客户的支持，甚至最后在价格方面反而没有花太大的血本就赢下来了。
当然，在我向用户传达我们必胜的决心时，技巧是非常重要的。正确的方法可以把我需要让竞争对手知道的信息充分通过用户转达给他们，而笨拙的手段则很可能会弄巧成拙，让别人觉得我是虚张声势，心中暗笑。如果对方没有被我的气势所压倒，双方肯定都会投入大量人员和精力来争夺这个项目，最后陷入价格血拼，很难有真正的胜利者。象这种血战，正所谓杀敌一万，自损八千^_^
在狭路相逢、兵力接近的时候，往往是勇者获胜，甚至是以弱胜强。但勇气绝不是鲁莽，而是深思熟虑之后选择的必胜之路。在发扬勇气时，不可畏首畏尾，须得一往无前，不获大胜决不收兵。相信XDJM们在实战中，慢慢会总结出在什么时候需要老谋深算，而在什么时候需要展现杀出血路的勇气以震慑对手。
话说战国时代，有一次强大的秦国出兵攻打赵国的军事重镇阏与，接到紧急军报以后，赵惠文王先问老将廉颇：“老将军以为阏与可救否？” （注：这位廉颇乃是赵国赫赫有名的虎将，就是和搞了一次“完璧归赵”的蔺相如共同上演“将相和”那位老将军。）廉颇答道：“阏与道远险狭，急切间难救。”赵惠文王不悦，再问另一位将军乐乘。（注：乐乘本人名气不大，但是他的父亲大大有名，乃是帮助弱小的燕国把强大的齐国七十多城打得只剩下两个弹丸小城差点亡国的军事家乐毅。）乐乘答道：“阏与为兵家险地，山麓崎岖难行，大军无法疾进，难救也。”赵王默然，最后问当时还不是名将的赵奢。（注：赵奢的儿子更加大大有名，那位仁兄赵括在后来的秦赵长平之战中一举葬送了赵国最少四十万大军?D?D史料记载被秦将白起活埋了就四十万，战死的没有数字?D?D成为成语“纸上谈兵”的出处，奠定了赵国亡国的基石。）赵奢答道：“可救。阏与之对我军虽则道远险狭，然则对秦军同样不利。两军相遇，便如两鼠斗于狭穴之中，将士勇者胜。”于是赵王拨给赵奢六万精兵，数月后赵奢在阏与山地全歼秦将胡伤率领的八万秦军虎狼之师。这就是俗话说“两军相遇勇者胜”的来历了。
在这个市场经济的商场之上，许多方面恰似激烈的战场。即使你在自己的公司里不过是一位最基层的销售员，但如果你正在负责一个项目的跟踪，此时你就成为一位运筹帷幄的主将，没有什么可以谦虚的。敌人就是你的竞争对手，客户就是你们表演的战场，你公司的大小领导和同事成为你的战争资源。我们不但应该记得为将者需要有勇有谋，也要记得“两军相遇勇者胜”的规律同样适用于这个战场。在很多困难的项目上，在竞争对手之间实力同等、技巧相当的时候，最后决胜的因素很有可能是你在竞争中展现出来的勇气和志在必得的气势。
我曾经做过一个项目，用户是我负责的销售区域内的最大客户，当然也是竞争对手S公司在此区域内的最大客户，正是所谓的“兵家必争之地”。项目的标的倒不算很大，约五十几万人民币吧，但由于是这个客户以前从来没有过先例的应用，所以样板意义很强。我的计划是，如果这个项目我们拿下了，今后就能以之为很好的应用实例在周边客户中间进行推广，市场空间不小。反之如果让S公司拿下了，对我们的消极影响一样明显。所以我暗下决心，首先确定不惜代价要拿下它，剩下事情的就是想办法怎样增大成功率。我知道这是一个很硬的骨头，竞争对手肯定也给予了高度的重视，不是轻轻松松就可以成功的。
根据我的分析，在这个项目上的竞争对手和我实力相当，不论是从公司形象、产品性能还是具体跟项目的sales的能力来讲，各方面大家都是半斤八两，所以没有太大的把握。所以我不得不在运用所有的智谋之外，还格外地展现了在这次战役中的勇气。在对外开战之前，我在自己方面先做了一点必需的准备工作：
首先，我和我的主管进行了充分的沟通，将此项目的重要性、敌我双方所处的位置、我们的优势和劣势、竞争对手的优势和劣势、我的应对计划以及需要他的支持给他详细分析了一遍。他理解了状况之后，承诺将给我相当力度的价格支持，超过这个标的按照常规所应该给的。
其次，我和负责这个项目的分销商T公司进行了充分的沟通，告诉他们对这个项目我们是背水一战，许胜不许败。要求他们在进价的基础上，用他们能够承受的最低利润率报价出去。他们的利润损失我会在近期的其他项目上补贴给他们。
在绝大多数情况下，象这样的报价策略属于商业机密，绝对是不能外泄的。但是这次我反其道而行之，偏偏大张旗鼓地宣传我们对这个项目的重视和志在必得的决心。 我们频繁地出现在客户那里，在言谈的间隙不经意地向他们透露出下面的信息：
第一、这个项目对我本人很重要，我是丢不起的。因为我们公司很看重在这个大客户处这种新技术的应用，很高层的主管亲自过问。因此如果客户愿意把这个项目给我，我将十分感激，比正常情况下更加领他们的情。
大家可以换位思考一下，如果你到电器商店里打算购买一台笔记本，有两个不同品牌的产品质量你都比较放心，对方的销售人员也都高职业水准令你满意，你正在拿不定主意。与此同时，你感觉品牌甲的销售人员是常规的介绍促销，而品牌乙的销售人员可能出于某种原因（比如是个新手特别需要业绩）非常渴望做成你这笔生意，你会选择哪个品牌呢？我估计一般情况下大多数人的顾客会选择品牌乙，因为你做出一个对你自己而言没有太大分别的选择，却对对方有着截然不同的意义，一般人肯定会选择那个成本相等而收效更高的方案。起码如果我是顾客，我肯定是愿意帮助销售人员乙的^_^
当然，竞争对手也可能在用户处表达出同样的渴望。但我要做的，就是用行动和技巧表现出我的渴望更加强烈。
第二、这个项目对我们公司很重要。我们公司最近的发展战略之一就是这种新应用，所以高层主管给了很大的价格支持，放到了500万而不是50万项目的折扣水平上，无论如何也要占领这个市场。
第三、这个项目对我们的分销商T公司很重要，他们是丢不起的。因为我公司的高层主管放话说，如果他们丢了这个项目，就要重新考虑明年是否给他们这个区域的代理权。T公司今年做我们的产品比较成功，赚了不少钱，所以也愿意少赚点甚至贴补点利润来做下这个样板项目。
大家可以想象一下我这些风声放出去以后的效果^_^。 客户看到了我们对这个项目的重视和志在必得的决心，他们心里的天平肯定会开始倾斜。 更重要的是，不出我的所料，和竞争对手关系不错的客户还把我们这个态度透露给了他们，给对方的战前信心造成相当大的打击：
1． S公司的销售人员很可能会思量，如果我们在这个项目上如此花血本，他们还能有多少胜算？他们公司也许并不是特别在意这个项目，他有必要去寻求很高层的支持吗？如果他惊动了高层并且花了很多精力在这个项目上还不能拿下来，他的工作能力会不会因此受到质疑？即使他侥幸能够血拼得胜，还不知道在这个项目上要花多少心血，如果把精力花在近期跟踪的其他几个重要项目上，投入产出比肯定更大啊。
2． 竞争对手的分销商W公司就更郁闷了：S公司的战役目的是推广品牌，他们也许愿意超低价出手；可是W公司的目的是赚取利润，如果陷入不正常的血拼，他们的利益如何保证？T公司愿意陪我们发疯做项目不赚钱，他们凭什么也要陪S公司发疯做项目不赚钱呢？既然如此，他们还有必要在这个没什么利润前景的项目上投入过多的精力吗？
XDJM们可以预见，同样是一个硬骨头的项目，如果战争的双方在必胜的气势上有了高下之分，很快就会在士气动员、人员分配、资源分配、价格支持等各个方面上体现出差异来，而这些因素已经足以决定战争的胜败。这个项目在后来的长期跟踪中，由于一方面竞争对手及其分销商不愿意投入过多精力来打这场他们觉得胜算很低的仗，而另一方面我们用频繁的客户拜访和交流，让客户更了解我们的方案，彻底争取到了客户的支持，甚至最后在价格方面反而没有花太大的血本就赢下来了。
当然，在我向用户传达我们必胜的决心时，技巧是非常重要的。正确的方法可以把我需要让竞争对手知道的信息充分通过用户转达给他们，而笨拙的手段则很可能会弄巧成拙，让别人觉得我是虚张声势，心中暗笑。如果对方没有被我的气势所压倒，双方肯定都会投入大量人员和精力来争夺这个项目，最后陷入价格血拼，很难有真正的胜利者。象这种血战，正所谓杀敌一万，自损八千^_^
在狭路相逢、兵力接近的时候，往往是勇者获胜，甚至是以弱胜强。但勇气绝不是鲁莽，而是深思熟虑之后选择的必胜之路。在发扬勇气时，不可畏首畏尾，须得一往无前，不获大胜决不收兵。相信XDJM们在实战中，慢慢会总结出在什么时候需要老谋深算，而在什么时候需要展现杀出血路的勇气以震慑对手。
17．商场如战场 之 了解你的底牌
孙子兵法有云：“知己知彼，百战不殆。”打仗之前，须得充分了解自己的底牌，否则就根本不可能谈不上出牌准确了。
在市场经济的竞争中，产品的价格无疑是决定销售业绩的最重要因素之一。因为从客户的角度来看，他们选择供货商的第一重要原因应该是性价比。我们尽心竭力地做好技术型销售，为的是提高性价比；同样，在我们能够提供的性能方面（质量、服务、咨询等）恒定的情况下，更低的价格也从另外一个方面提高了性价比，增强了销售人员赢得订单的可能性。 而作为一个销售人员，争取为自己跟踪中的项目从公司拿到较大的价格支持正是我们的日常工作之一。在这里我想问XDJM们一个问题，知道你们公司产品的底价究竟是多少吗？
不好意思，我这个问题是一个小小的陷阱^_^。也许有些XDJM 还不十分理解，对于一个企业来讲，事实上根本不存在一个明确的“底价”概念。还是同样让我们以实例来说明这个问题吧。“底价”取决于成本， 那么我们可以先来做一个生产型企业的产品成本分析 ，再来看看代理型企业的产品成本情况。
如果以比较简化的模式来看，一件工业电子产品的成本主要包括部件采购成本、人员工资摊入成本、办公费用摊入成本（房租、水电、传真电话等）、生产线折旧摊入成本四个大的方面，其他小方面忽略不计。假设产品目录单价为1000圆人民币，毛利率40％，也就是说总成本为600圆，其中所有部件的采购成本200圆、人员工资摊入成本100圆、办公费用摊入成本100圆，生产线折扣摊入200圆。那么现在让我们来看看，老板的底线究竟在哪里呢？
打个比方，销售人员的折扣权限是10％，销售经理是20％，总经理是30％。如果你把这件产品卖了900～1000圆，老板是很高兴的；卖到800～900圆，需要销售经理批准；卖到700～800圆，需要总经理批准；而想卖到600～700圆，可能要老板亲自点头，来做这笔几乎不赚钱的买卖了。所以，一般意义上老板的“底价”就是600圆。如果再往下降价，老板就要赔本了。
但你们有没有低于600圆销售的订单呢？肯定有。那么你们的老板在赔钱赚吆喝么？不是的。因为，在600圆的底价之下，他还有真正的底线呢。
如果在竞争激烈的情况下，客户问老板，400圆就成交，卖吗？老板会这样考虑：如果不卖的话，生产线空置着照样要折旧，还得贴进去前期项目跟踪的差旅费招待费等等；如果卖500圆，起码部件、人工、办公费用都能收回来吧？结论当然是?D?D卖。
如果在竞争异常激烈的情况下，客户问老板，300圆就成交，卖吗？老板会这样考虑：如果不卖的话，生产线空置着照样要折旧，公司照样得消耗水电传真电话，还得贴进去前期项目跟踪的差旅费招待费等等；如果卖300圆，起码部件成本能收回来，还能发工资吧？结论当然是?D?D卖。
如果在大项目竞争极端激烈的情况下，客户问老板，200圆就成交，卖吗？老板会这样考虑：如果不卖的话，生产线空置着照样要折旧，公司照样得消耗水电传真电话，人员工资也不能不发啊，还得贴进去前期项目跟踪的差旅费招待费等等；如果卖200圆，只要部件成本能收回来就行，起码先占领这么大一个市场啊！结论当然还是?D?D卖！他的决定无疑是明智的。你可以说他亏本了，但从上面的分析来看，他也并没有亏本。
1000圆的东西居然可以200圆卖，结论惊人吧？^_^ 怪不得我们公司居然开出过75％的折扣呢，呵呵。也就是说，老板为了战略性的项目（大项目、重点客户、开发中行业等），完全可以放弃一单的利润来争夺市场份额，即牺牲短期利益以换取长期利益。 所以，如果遇到一个你势在必得的大项目非血拼不可，千万不要以为你们的成本在600圆所以老板绝不可能亏本做的就放弃掉它。如果你的对手用400圆拿下了，你们老板绝不会表扬你为他省了钱，他只会怪你事先没有和他充分沟通好，因为他即使用300圆拿下这个项目都觉得蛮划算呢，因为他的底线是200圆！拿不拿这个项目要看老板自己的判断选择，而能不能在事前最充分地分析汇报情况并提出合理方案可是我们销售人员的工作职责。
当然，告诉XDJM们这种成本分析是为了帮助大家避免没有必要地丢失战略性的项目，而不是要你每单都去甩卖200圆?D?D那样会被炒鱿鱼的，当然你的老板也不可能让你这么做，呵呵。还有就是不要以为自己卖过300圆，看见下一个单子又卖了600圆就觉得老板是不是很黑，其实他真的还是没有赚到钱呢~~~~ 低于 600圆以下的订单绝对是少数，一个公司才能有合理的利润来生存并正常发展，你也才能有稳定的工作并长期领到薪水^_^
前面分析了生产型企业，代理型企业的成本分析更简单些，就是从生产商那里拿到的进价加上自己的人员工资摊入成本和办公费用摊入成本。而从生产商处拿到的进价也是可以根据前面的分析来具体洽谈的。所以两者的的道理基本相通，就不赘述了。
综上所述，如果你竞争对手的销售人员同老板的沟通能力一般，而你却通过详细的情况分析得到了老板的大力价格支持，拿下这个项目就不困难了。而你的老板也会通过这样艰难项目的成功，充分认识到你的项目跟踪能力、情况分析能力和人际沟通能力。也只有在这种信任你的情况下，他才会告诉你他真正的底线，而这?D?D才是你真正的底牌！
要想百战不殆，先要知己知彼；而知己终归是在第一位的。只有先充分了解你的底牌，才有可能打出那张最合适的牌，来赢得这一局。
孙子兵法有云：“知己知彼，百战不殆。”打仗之前，须得充分了解自己的底牌，否则就根本不可能谈不上出牌准确了。
在市场经济的竞争中，产品的价格无疑是决定销售业绩的最重要因素之一。因为从客户的角度来看，他们选择供货商的第一重要原因应该是性价比。我们尽心竭力地做好技术型销售，为的是提高性价比；同样，在我们能够提供的性能方面（质量、服务、咨询等）恒定的情况下，更低的价格也从另外一个方面提高了性价比，增强了销售人员赢得订单的可能性。 而作为一个销售人员，争取为自己跟踪中的项目从公司拿到较大的价格支持正是我们的日常工作之一。在这里我想问XDJM们一个问题，知道你们公司产品的底价究竟是多少吗？
不好意思，我这个问题是一个小小的陷阱^_^。也许有些XDJM 还不十分理解，对于一个企业来讲，事实上根本不存在一个明确的“底价”概念。还是同样让我们以实例来说明这个问题吧。“底价”取决于成本， 那么我们可以先来做一个生产型企业的产品成本分析 ，再来看看代理型企业的产品成本情况。
如果以比较简化的模式来看，一件工业电子产品的成本主要包括部件采购成本、人员工资摊入成本、办公费用摊入成本（房租、水电、传真电话等）、生产线折旧摊入成本四个大的方面，其他小方面忽略不计。假设产品目录单价为1000圆人民币，毛利率40％，也就是说总成本为600圆，其中所有部件的采购成本200圆、人员工资摊入成本100圆、办公费用摊入成本100圆，生产线折扣摊入200圆。那么现在让我们来看看，老板的底线究竟在哪里呢？
打个比方，销售人员的折扣权限是10％，销售经理是20％，总经理是30％。如果你把这件产品卖了900～1000圆，老板是很高兴的；卖到800～900圆，需要销售经理批准；卖到700～800圆，需要总经理批准；而想卖到600～700圆，可能要老板亲自点头，来做这笔几乎不赚钱的买卖了。所以，一般意义上老板的“底价”就是600圆。如果再往下降价，老板就要赔本了。
但你们有没有低于600圆销售的订单呢？肯定有。那么你们的老板在赔钱赚吆喝么？不是的。因为，在600圆的底价之下，他还有真正的底线呢。
如果在竞争激烈的情况下，客户问老板，400圆就成交，卖吗？老板会这样考虑：如果不卖的话，生产线空置着照样要折旧，还得贴进去前期项目跟踪的差旅费招待费等等；如果卖500圆，起码部件、人工、办公费用都能收回来吧？结论当然是?D?D卖。
如果在竞争异常激烈的情况下，客户问老板，300圆就成交，卖吗？老板会这样考虑：如果不卖的话，生产线空置着照样要折旧，公司照样得消耗水电传真电话，还得贴进去前期项目跟踪的差旅费招待费等等；如果卖300圆，起码部件成本能收回来，还能发工资吧？结论当然是?D?D卖。
如果在大项目竞争极端激烈的情况下，客户问老板，200圆就成交，卖吗？老板会这样考虑：如果不卖的话，生产线空置着照样要折旧，公司照样得消耗水电传真电话，人员工资也不能不发啊，还得贴进去前期项目跟踪的差旅费招待费等等；如果卖200圆，只要部件成本能收回来就行，起码先占领这么大一个市场啊！结论当然还是?D?D卖！他的决定无疑是明智的。你可以说他亏本了，但从上面的分析来看，他也并没有亏本。
1000圆的东西居然可以200圆卖，结论惊人吧？^_^ 怪不得我们公司居然开出过75％的折扣呢，呵呵。也就是说，老板为了战略性的项目（大项目、重点客户、开发中行业等），完全可以放弃一单的利润来争夺市场份额，即牺牲短期利益以换取长期利益。 所以，如果遇到一个你势在必得的大项目非血拼不可，千万不要以为你们的成本在600圆所以老板绝不可能亏本做的就放弃掉它。如果你的对手用400圆拿下了，你们老板绝不会表扬你为他省了钱，他只会怪你事先没有和他充分沟通好，因为他即使用300圆拿下这个项目都觉得蛮划算呢，因为他的底线是200圆！拿不拿这个项目要看老板自己的判断选择，而能不能在事前最充分地分析汇报情况并提出合理方案可是我们销售人员的工作职责。
当然，告诉XDJM们这种成本分析是为了帮助大家避免没有必要地丢失战略性的项目，而不是要你每单都去甩卖200圆?D?D那样会被炒鱿鱼的，当然你的老板也不可能让你这么做，呵呵。还有就是不要以为自己卖过300圆，看见下一个单子又卖了600圆就觉得老板是不是很黑，其实他真的还是没有赚到钱呢~~~~ 低于 600圆以下的订单绝对是少数，一个公司才能有合理的利润来生存并正常发展，你也才能有稳定的工作并长期领到薪水^_^
前面分析了生产型企业，代理型企业的成本分析更简单些，就是从生产商那里拿到的进价加上自己的人员工资摊入成本和办公费用摊入成本。而从生产商处拿到的进价也是可以根据前面的分析来具体洽谈的。所以两者的的道理基本相通，就不赘述了。
综上所述，如果你竞争对手的销售人员同老板的沟通能力一般，而你却通过详细的情况分析得到了老板的大力价格支持，拿下这个项目就不困难了。而你的老板也会通过这样艰难项目的成功，充分认识到你的项目跟踪能力、情况分析能力和人际沟通能力。也只有在这种信任你的情况下，他才会告诉你他真正的底线，而这?D?D才是你真正的底牌！
要想百战不殆，先要知己知彼；而知己终归是在第一位的。只有先充分了解你的底牌，才有可能打出那张最合适的牌，来赢得这一局。
